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博物之島 MUSEUMS

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專文

從數據預見未來:人口危機下的博物館趨勢與挑戰
從數據預見未來:人口危機下的博物館趨勢與挑戰
作者:林詠能(國立臺北教育大學文化創意產業經營學系教授) 近年來臺灣的博物館、美術館與地方文化館數量大幅增加,但觀眾人數受到新冠疫情的影響,幾乎所有的博物館至今日為止,參觀人數都尚未回到疫情之前的水準。在觀眾人數成長低於博物館數量增加的情形下,除了要面對來自博物館同業的壓力,也要與其他休閒娛樂設施競爭消費者。而最近公佈的2022年我國出生人數預估,全年僅有13.5萬的新生兒,創下臺灣人口最低出生數。在臺灣高齡化與少子女化的衝擊下,2020年我國人口數步入負成長,至今人口已減少37萬多人;這項訊息對我國博物館而言,無疑雪上加霜。博物館如何因應人口結構的變化、迅速提升自我的競爭力,對博物館而言至關重要。 創意與活力不分年齡!「2022博物館創齡行動的實踐與挑戰線上論壇」紀實   時代交鋒:高齡化與少子女化對博物館的衝擊 目前我國正面臨高齡人口急速增加、出生人口大幅減少的情形,將造成臺灣未來人口快速減少與工作就業人口數遽烈下降等情形。這些困境對我國未來的經濟、社會、文化與發展將產生重大影響。臺灣人口結構的改變,不但衝擊國家各項總體環境,也同時對博物館部門的發展,尤其在觀眾經營與組織人力上產生一定的衝擊。不過,人口結構的遽烈改變,目前仍未引起博物館界廣泛的重視,更缺乏相關的討論,未來博物館營運也只能隨著人口減少,被動回應。 我國人口斷崖的危機是世界最嚴重的國家之一,臺灣已多次在全球出生率排名倒數第一。以2020年為例,臺灣總生育率僅有0.99,遠低於可使總人口數保持固定的2.1替代水準。自2020年1月我國達到人口數的高峰、達2,360萬人之後,人口轉為負成長,到2022年11月的總人口數已降為2,323萬人,較2020年1月減少37萬多人。依國家發展委員會的推估顯示,臺灣人口數至2070年,僅餘1,581萬人(國家發展委員會,2020)。若依照聯合國2019年的報告,臺灣人口數在2100年將降至約1,100萬人,較現在的人口數大幅減少一半以上。 在人口結構方面,2020年總人口數中65歲以上人口佔16%;2025年臺灣將從「高齡社會」進入「超高齡社會」,即20%的人口超過65歲。我國從高齡社會到超高齡社會,僅花了7年,這項推估比日本的11年、美國15年、法國28年、英國49年的調適期間更短且更激烈,且更容易產生世代間的衝突。至2070年臺灣65歲以上人口將成長至43%,85歲以上人口也將佔總人口的11.4%,顯示臺灣人口老化的進程遠高於世界主要國家。 臺灣因人口老化、少子女化所可能造成的人口銳減,已成為國家發展的重大挑戰。人口結構的遽烈變化,也勢必對博物館產生重大的衝擊,預計將產生參觀人次下滑、觀眾特質產生變化、博物館專業人力不足等問題。在此嚴峻的情形,博物館從業人員應做好事前準備,積極改善博物館的自身體質,以面對不確定的未來,就顯得極為重要。 臺灣總人口高、中與低推估(資料來源:國家發展委員會,2020 / 歐陽德 重繪表格)   1.觀眾人數下滑 少子女化的情形首先將嚴重衝擊博物館的觀眾人次。依我國文化統計2020年顯示,臺灣民眾在2019/20年,博物館參觀比率為46.5%,平均每人每年參觀博物館與美術館頻率為1.3次,其中65歲以上人口平均每年每人參觀0.9次,總參觀人次超過3千萬人次。如以此基準推估,至2070年,博物館與美術館的年度觀眾人次將降至2千萬人次左右,將較現今減少1千萬人次以上。此外,城鎮化的現象在未來會更為明顯,人口將大量往城市集中,地方博物館與文化館將面臨比國立或城市博物館更加嚴峻的衝擊。如何鼓勵民眾提高參觀意願與更頻繁的利用附近的博物館設施,將是每一個博物館未來的重要挑戰;而如何在變化的外在環境中,掌握觀眾特質與行為轉變,將是未來博物館的重要工作。 博物館參觀人次推估(資料來源:國家發展委員會,2020;作者推估 / 歐陽德 重繪表格)   2.博物館專業人力減低 人口的大量減少也會直接衝擊勞動力市場,依國家發展委員會的資料顯示,2020年臺灣15至64歲的工作年齡人口數為1,683萬人,至2070年臺灣工作年齡人口數將減少一半,僅餘783萬人,且其中將近一半(48.1%)的工作人口將是由45至64歲的中高年齡人口所組成。面對工作年齡人口的急速下滑,博物館的各種專業人力將產生極大的缺口,在不久的將來,博物館將面臨專業人力不足的情形。因此,必須透過博物館組織改造、強化志工人力招募,並運用數位科技以彌補人力的缺口。 臺灣15-64歲工作年齡人口數與占比(資料來源:國家發展委員會,2020 / 歐陽德 重繪表格)   正面迎戰:博物館如何面對人口危機? 在臺灣博物館數量的持續增加情形下,博物館不但要面臨彼此的競爭,在臺灣進入人口負成長,高齡化與少子女化日趨嚴峻的情況,更要面對觀眾人數趨緩的困境,博物館的經營管理策略,便成為博物館能否永續發展的重要關鍵。本文從供需二端提出以下三點建議:   1.提升觀眾再訪頻率 高齡化與少子女化將使博物館面臨觀眾逐漸減少的困境。因此,如能提高民眾的再訪頻率,就有機會維繫相同的觀眾人次。如何透過展覽、行銷策略與活動規劃,吸引觀眾再訪,將是博物館的重要任務。 2.積極推動博物館組織改造 因應人口減少的危機,各級政府應加速博物館組織改造,朝垂直型的博物館網絡整合,如一機關多館所或一法人多館所等機制。這些組織型態可將行政體系集中,因此可以較少的人力管理多個博物館,有效提升人力資源的運用效率。 3.加速博物館智慧化的進程 加速引入智慧博物館概念,使用數位科技進行博物館硬體、軟體的控制,同時記錄觀眾在博物館內外的參觀行為,並透過大數據的分析,達成智慧化管理,以減低館員的行政負擔,並強化決策。   執行編輯:葉家妤
2023/02/22
博物館評鑑,為什麼?(二)評鑑現場觀察
博物館評鑑,為什麼?(二)評鑑現場觀察
作者:黃貞燕(國立臺北藝術大學博物館研究所副教授) ­­博物館專業宣傳之旅—文化部推動評鑑策略 為了降低博物館對評鑑的排斥與不安,文化部採取了種種措施。首先,將頭兩年定位為試辦期,以實施所見調整評鑑工具與操作方法,其中一個重要提案,就是第二年起在評鑑之前舉辦工作坊,向參加館舍說明本次評鑑的目的與意義,並就各館舍初步準備方向提供建議。 每個館舍評鑑,都會安排一天的時間,並依據委員專長與館員分組討論,以期達到更深入的交流。每一回評鑑的開場,文化部代表必然再三強調評鑑不評分、無等第,以及強調評鑑後協助館舍發展需求的立場等等。 如此的博物館評鑑,可以視為文化部的家庭訪問、博物館專業宣傳之旅。文化部以著重溝通與輔導的步伐,投入龐大的人力與時間資源,列入博物館名單的70間館舍,花了七年多年的時間才完成第一輪的評鑑[註釋1]。整體而言,由文化部自辦、長官親自帶隊,清楚地宣示了中央主管機關對博物館核心價值、方法與組織合理性的重視,而盡可能集研究、典藏、展示、教育、管理、法律及會計等專長的委員陣容,也有助博物館經營多元面向的交流討論。 臺北當代藝術館是試辦期評鑑館所之一。(臺北當代藝術館 MoCA TAIPEI 提供)   基本上,評鑑不受歡迎? ­­筆者擔任第一、二屆評鑑委員,以四年期間的觀察,博物館方對於評鑑的回應基本上有以下幾種模式:或是對評鑑備感抗拒;或是將評鑑工作文書化、如禮行儀完成程序;或是對評鑑表示不信任;或是覺得評鑑幫助有限。這些反應可以解讀出兩個訊息:首先,基本上評鑑的意義不被理解、不受歡迎;其次,評鑑要成為機構自我檢視與改進的工具,需要意識改革、需要團隊參與,其實是很困難的事。 「怎麼又來了?」雖然依據《博物館法》施行的博物館評鑑是第一次,但是由於大量行政補助資源的挹注,也有相應的管理與輔導作為,因此,相似的評量、訪視並不少。雖然從行政立場,評鑑、評量與訪視的意義都不同,但從博物館立場只覺得相似、重複的工作接二連三造訪,花費不少時間心力接招。 「我們不是博物館!」也有館舍想要找出縫隙脫離博物館名單。 「我們只有一、兩個人,一點點預算,根本做不到那些博物館的事啊⋯⋯」對人力與預算編制相對貧弱的館舍,如此友善的評鑑仍然帶來莫大的壓力,難以從容自處。 對成熟的國公立博物館來說,這樣的評鑑太簡單,對館舍幫助不大,也有館舍質疑僅用一天如何全面理解博物館多年來的努力?或者質疑評鑑委員對博物館經營現場問題的理解根本在館方之下;做為行政單位業務一環的博物館,幾乎都採取安全的業務報告模式,少了評鑑設計期待的對議題的覺察、自我評估檢討的取向;也有部分館舍將評鑑設定為少數館員的文書業務,而不是全館自我對話的契機;同時,強調專業理念與願景的評鑑委員,以及以解決迫在眼前實務問題為重的博物館,兩者的對話,也有一些短兵相接的火花。 國立自然科學博物館是試辦期評鑑館所之一。(郭冠廷 攝影)   評鑑的有用與無用 評鑑是經過諸多理論與實踐、被證實為有效的管理工具。博物館評鑑第一輪,的確也促使部分館舍開始試著調整宗旨論述、人力編制、工作方法、資源盤點,但是對已經習慣館務業務化、沒有一定程度的自主與專業的館舍,博物館要有所改變,涉及複雜的文化行政資源、工作團隊的重整,都不是簡單的課題。從博物館現場來看,評鑑有用,除了評鑑設計合理明確,更關鍵的是,如何成為受評館舍開始改變的契機:包括受評館舍願意正面理解評鑑作用,同時也具有回應評鑑結果的立場與條件。 由於臺灣博物館生態考量所採取的家庭訪問式評鑑,固然不適合成為常態模式,然而,這一輪博物館評鑑的經驗提醒我們,結構周全的評鑑,適合對應稍具專業基礎與條件的博物館。臺灣博物館專業發展所面對的體制、體質轉型課題,評鑑無法單獨奏效,需要更多元的機制,此外,也不能只「評鑑博物館」,對博物館定位與資源影響最大、文化行政體系相關政策與思維的調整與轉換,同樣是轉型關鍵。然而,主管機關的文化部與文化局,同樣也面臨人力與預算不足的問題⋯⋯理念任務與現實條件的落差以及不夠健康的職場結構,臺灣文化事業體質是一個整體而環環相扣的問題。 世界宗教博物館是少數自行申辦評鑑的館舍,圖為館內展示廳。(周育弘 攝影)   筆者眼中的臺灣博物館充滿活力,博物館理念與社會進程同步,博物館工作是許多人寄託理想與熱情的所在。當我們越重視博物館,越應該嚴肅地正視博物館現實條件與問題。 二十多年前,日本正值博物館事業看似蓬勃發展之際,資深的美術史家、美術館館長大島清次先生剴切主張,要改善美術館的經營現況,要著眼「美術館是什麼」這樣的根本問題,指出美術館的根本是個哲學課題。大島先生用一則小故事點出他的論點:「從前從前,有一位村長很羨慕隔壁村有電燈,於是進城去買了一盞燈泡。村長不知道發光的電燈背後需要一套發電的專業知識與設備系統。當前,日本對美術館的認識,跟這位買燈泡的村長一樣⋯⋯日本美術館華麗的外表之下、後台條件卻極端惡劣[註2]。」當然,臺灣已經不是只會買燈泡的村長,只不過,臺灣的小小發電廠,被交付越來越多重要的、開創性的任務,但忽略了發電系統升級、轉型的重要性。 僅用這篇短文說明,第一版博物館評鑑主張應正視博物館的現實,重整隊伍、重視基本、放眼未來等課題的理由,也期待評鑑的持續推動,能逐漸形成主管機關與博物館團隊彼此對話的平台。 註釋1:博物館評鑑自2015年起至2021年,完成第一回合、共67間博物館接受評鑑。2015、2016兩年是評鑑試辦期,評鑑館舍數量較少,文化部挑選幾種不同類型、規模的博物館做為評鑑施行對象,在評鑑委員會著重評鑑工具的設計進行討論與修正。另有三間館舍由於較晚加入博物館名單,延遲至2022年才辦理第一輪的評鑑。 註釋2:大島清次先生在1995年出版《美術館とは何か》一書,由青英舎出版。本文中引述的內容,是筆者彙整大島先生書中相關敘述,不是特定一段文字的逐字翻譯。
2022/03/30
博物館評鑑,為什麼?(一)正視臺灣博物館現實的評鑑設計
博物館評鑑,為什麼?(一)正視臺灣博物館現實的評鑑設計
作者:黃貞燕(國立臺北藝術大學博物館研究所副教授) 評鑑設計與博物館生態 博物館評鑑,是臺灣2015年成立的《博物館法》規定辦理事項。評鑑機制的導入,受到新公共管理理論影響,將評鑑定位為協助行政機構明確目標、方法與產出,有助改善績效的工具。 以《博物館法》為依據規劃的第一版博物館評鑑[註1],長得跟既有的國際案例很不一樣,反而有點接近博物館年報格式,如果放在世界各國的博物館評鑑制度之中,的確顯得有點土氣,沒有評鑑該有的理論架構與機制設計。這一點在當時引起一些爭議。 第一版博物館評鑑的規劃,優先關注的不是評鑑制度本身如何進步完善,而是如何對應臺灣博物館的生態與需求。也就是說,臺灣博物館的發展,現階段需要什麼樣的評鑑?什麼樣的評鑑能讓主管機關的施力恰到好處呢? 國立臺灣歷史博物館是試辦期評鑑館所之一,圖為常設展《斯土斯民:臺灣的故事》展間內容。(陳家莉 攝影)   從各國博物館評鑑,看不同目的與動力 不同國家的博物館評鑑,都反映了不同的評鑑目標、以及不同社會的博物館生態。例如,英國博物館、圖書館與檔案館委員會(Museums, Library and Archives. Council, 簡稱MLA)的博物館評量,是為了顯現政府對博物館的投入與產出的總體績效,完成對納稅人的責信;美國博物館協會(American Association of Museums,簡稱AAM)的博物館評量,以改善博物館專業與效能為目的,而對非營利組織的博物館獲得免稅資格與爭取社會贊助有所助益,是博物館投入評量的動力;日本博物館協會規劃的博物館評鑑,目的是為了改善自1951年依據《博物館法》設立、有一定標準規格但日漸僵化的博物館。其評鑑規劃的策略,在於讓博物館自定基準自我督促、並認識自己在同類型博物館中的表現。   臺灣的博物館,需要什麼樣的評鑑呢? 博物館評鑑,是《博物館法》賦予文化部推動博物館專業發展的重要工具之一。臺灣的《博物館法》,面對的是一個歷經半世紀以上發展、形成獨特生態的博物館世界:政策論述熱切而成熟,雖不乏富有活力的博物館實踐,但相對地,博物館的實體條件與政策理想有所落差,大部分的博物館缺乏法制化與明確的定位,人力與預算條件不佳,行政主導性格顯著,專業認知不同調,做為博物館機構之基本條件參差不齊——這些也都是臺灣博物館評鑑規劃必須面對的生態課題。 臺灣的博物館事業會蓬勃發展,主要歸因於地方認同與發展、社會包容與平權等博物館的工具性價值受到青睞。綜觀目前臺灣博物館界的現況,很多博物館非獨立機構,人事編制以行政與庶務為主;很大部分的博物館之本預算薄弱,高度仰賴各類短期計畫型資源挹注,因此計畫產出與期程受會計原則約束,基礎工程之典藏與研究比較不受青睞,也出現了資源分配與績效原則由行政理性、文化政治思維主導的現象。此外,博物館各種專業工作大量外包,雖可以達成績效,但機構的專業成長卻十分有限。因此,需要按部就班、需要厚實基礎工程、需要跨域整合、需要在地對話而孕育的博物館專業,其意義與影響經常被分頭進行的標案形式化或片段化,促進專業意識及其實踐社群成熟茁壯的條件並不充足。 蘭陽博物館是試辦期評鑑館所之一。(Credit: youncoco,Pixabay)   當《博物館法》面對的是經營條件不一、各有生存之道的博物館隊伍,­很大比例的博物館,或是設立時擘劃的願景與實際經營條件及課題已貌合神離;或是長期來只被視為負責執行的業務單位;或是連基本的工作年報都沒有;或是根本沒有條件擬定具有可行性的中長程計畫——那麼,對主管機關來說,眼下最重要的是如何重整隊伍。藉助評鑑,主管機關得以認識各個博物館的現實、條件與機會,做為日後政策規劃與資源分配,同時也是下一版評鑑規劃的重要的實證參考。   重整隊伍!第一版博物館評鑑的目標 第一版博物館評鑑,定位為主管機關與館舍的對話工具,而不是主管機關的管理工具,而如何建立重整隊伍的共有意識,則是評鑑設計的目標。整理評鑑的設計與實施原則,有五大面向: 重視基本:博物館要有明確的定位與願景,能整合資源並提出具有可行性之行動計畫。 權責明確化:分別針對博物館、主管機關提出建議改善事項。 自我診斷、同儕交流:設計自評與複評兩階段,自評階段重視自我診斷與同儕交流,館舍自行邀請熟悉館務的專家學者、或者館務相近的同儕,協助館舍討論問題與機會。 重視博物館與社會的連結:強調博物館對其當代性與公共性要有所覺察。 放眼未來:評鑑的建議,著眼博物館長程事業的特質,鼓勵館舍跳脫短跑模式。 新北市立十三行博物館是試辦期評鑑館所之一。(Credit: Taiwankengo, CC BY-SA 4.0)   博物館經營的現況作為評鑑焦點,相關的討論聚焦以下理念: 博物館是多種功能的有機複合體,典藏、研究、展示與教育應有機整合,但不需固守傳統博物館的範式,可以因應各自的條件與資源,對博物館方法更有想像。 博物館目標、策略與方法應有一致性,鼓勵博物館跳脫業務化、形式化的工作模式。 人力與預算不足是普遍而難解的問題,重新辨認、整合各種內外部資源,更為重要,掌握自己的條件、找出適當的實踐之道。 註釋1:筆者參與2015年「博物館事業調查暨認證評鑑與設立登記辦法草案擬定計畫」,負責擬定第一版博物館評鑑。博物館評鑑正在修正中,因此本文將現行版標註為第一版。
2022/03/28