博物之島 MUSEUMS

作者：林詠能（國立臺北教育大學文化創意產業經營學系教授） 近年來臺灣的博物館、美術館與地方文化館數量大幅增加，但觀眾人數受到新冠疫情的影響，幾乎所有的博物館至今日為止，參觀人數都尚未回到疫情之前的水準。在觀眾人數成長低於博物館數量增加的情形下，除了要面對來自博物館同業的壓力，也要與其他休閒娛樂設施競爭消費者。而最近公佈的2022年我國出生人數預估，全年僅有13.5萬的新生兒，創下臺灣人口最低出生數。在臺灣高齡化與少子女化的衝擊下，2020年我國人口數步入負成長，至今人口已減少37萬多人；這項訊息對我國博物館而言，無疑雪上加霜。博物館如何因應人口結構的變化、迅速提升自我的競爭力，對博物館而言至關重要。 創意與活力不分年齡！「2022博物館創齡行動的實踐與挑戰線上論壇」紀實   時代交鋒：高齡化與少子女化對博物館的衝擊 目前我國正面臨高齡人口急速增加、出生人口大幅減少的情形，將造成臺灣未來人口快速減少與工作就業人口數遽烈下降等情形。這些困境對我國未來的經濟、社會、文化與發展將產生重大影響。臺灣人口結構的改變，不但衝擊國家各項總體環境，也同時對博物館部門的發展，尤其在觀眾經營與組織人力上產生一定的衝擊。不過，人口結構的遽烈改變，目前仍未引起博物館界廣泛的重視，更缺乏相關的討論，未來博物館營運也只能隨著人口減少，被動回應。 我國人口斷崖的危機是世界最嚴重的國家之一，臺灣已多次在全球出生率排名倒數第一。以2020年為例，臺灣總生育率僅有0.99，遠低於可使總人口數保持固定的2.1替代水準。自2020年1月我國達到人口數的高峰、達2,360萬人之後，人口轉為負成長，到2022年11月的總人口數已降為2,323萬人，較2020年1月減少37萬多人。依國家發展委員會的推估顯示，臺灣人口數至2070年，僅餘1,581萬人（國家發展委員會，2020）。若依照聯合國2019年的報告，臺灣人口數在2100年將降至約1,100萬人，較現在的人口數大幅減少一半以上。 在人口結構方面，2020年總人口數中65歲以上人口佔16%；2025年臺灣將從「高齡社會」進入「超高齡社會」，即20%的人口超過65歲。我國從高齡社會到超高齡社會，僅花了7年，這項推估比日本的11年、美國15年、法國28年、英國49年的調適期間更短且更激烈，且更容易產生世代間的衝突。至2070年臺灣65歲以上人口將成長至43%，85歲以上人口也將佔總人口的11.4%，顯示臺灣人口老化的進程遠高於世界主要國家。 臺灣因人口老化、少子女化所可能造成的人口銳減，已成為國家發展的重大挑戰。人口結構的遽烈變化，也勢必對博物館產生重大的衝擊，預計將產生參觀人次下滑、觀眾特質產生變化、博物館專業人力不足等問題。在此嚴峻的情形，博物館從業人員應做好事前準備，積極改善博物館的自身體質，以面對不確定的未來，就顯得極為重要。 臺灣總人口高、中與低推估（資料來源：國家發展委員會，2020 / 歐陽德 重繪表格）   1.觀眾人數下滑 少子女化的情形首先將嚴重衝擊博物館的觀眾人次。依我國文化統計2020年顯示，臺灣民眾在2019/20年，博物館參觀比率為46.5%，平均每人每年參觀博物館與美術館頻率為1.3次，其中65歲以上人口平均每年每人參觀0.9次，總參觀人次超過3千萬人次。如以此基準推估，至2070年，博物館與美術館的年度觀眾人次將降至2千萬人次左右，將較現今減少1千萬人次以上。此外，城鎮化的現象在未來會更為明顯，人口將大量往城市集中，地方博物館與文化館將面臨比國立或城市博物館更加嚴峻的衝擊。如何鼓勵民眾提高參觀意願與更頻繁的利用附近的博物館設施，將是每一個博物館未來的重要挑戰；而如何在變化的外在環境中，掌握觀眾特質與行為轉變，將是未來博物館的重要工作。 博物館參觀人次推估（資料來源：國家發展委員會，2020；作者推估 / 歐陽德 重繪表格）   2.博物館專業人力減低 人口的大量減少也會直接衝擊勞動力市場，依國家發展委員會的資料顯示，2020年臺灣15至64歲的工作年齡人口數為1,683萬人，至2070年臺灣工作年齡人口數將減少一半，僅餘783萬人，且其中將近一半（48.1%）的工作人口將是由45至64歲的中高年齡人口所組成。面對工作年齡人口的急速下滑，博物館的各種專業人力將產生極大的缺口，在不久的將來，博物館將面臨專業人力不足的情形。因此，必須透過博物館組織改造、強化志工人力招募，並運用數位科技以彌補人力的缺口。 臺灣15-64歲工作年齡人口數與占比（資料來源：國家發展委員會，2020 / 歐陽德 重繪表格）   正面迎戰：博物館如何面對人口危機？ 在臺灣博物館數量的持續增加情形下，博物館不但要面臨彼此的競爭，在臺灣進入人口負成長，高齡化與少子女化日趨嚴峻的情況，更要面對觀眾人數趨緩的困境，博物館的經營管理策略，便成為博物館能否永續發展的重要關鍵。本文從供需二端提出以下三點建議：   1.提升觀眾再訪頻率 高齡化與少子女化將使博物館面臨觀眾逐漸減少的困境。因此，如能提高民眾的再訪頻率，就有機會維繫相同的觀眾人次。如何透過展覽、行銷策略與活動規劃，吸引觀眾再訪，將是博物館的重要任務。 2.積極推動博物館組織改造 因應人口減少的危機，各級政府應加速博物館組織改造，朝垂直型的博物館網絡整合，如一機關多館所或一法人多館所等機制。這些組織型態可將行政體系集中，因此可以較少的人力管理多個博物館，有效提升人力資源的運用效率。 3.加速博物館智慧化的進程 加速引入智慧博物館概念，使用數位科技進行博物館硬體、軟體的控制，同時記錄觀眾在博物館內外的參觀行為，並透過大數據的分析，達成智慧化管理，以減低館員的行政負擔，並強化決策。   執行編輯：葉家妤

記者：黃加嘉（國立臺北藝術大學博物館研究所研究生） 為了更好地促進臺灣29座原住民族文化館的發展，應對內部行政管理、人員傳承培訓，以及未來發展上所面對的挑戰，文化部、原住民族委員會自2021年10月26日至11月30日，於北、中、南、東各區舉辦「原住民族文化館協力輔導發展計畫座談會」。 本系列座談會首先由文化部報告本次輔導計畫相關政策，再由原民會報告29館的經營現況及輔導結論，後由各原民館報告人力資源、未來3年發展目標及目前遭遇的困難，最後請專家學者針對原民館的報告內容分享相關觀點。 文化部次長李連權於北區原民館座談會中致詞，會議現場進行直播。（文化部 提供）   大館帶小館合作模式的反思 參與系列座談的29座原民館，並非以族群劃分，而是按北、中、南、東四個地區劃分，有利鄰近的館舍相互串聯合作，並結合歷年來推動的「大館帶小館」計畫，由北區的國立臺灣博物館、中區的國立自然科學博物館、南區的國立臺灣歷史博物館、東區的國立臺灣史前文化博物館提供輔導服務，讓各原民館能與其他館舍共學共創。 所謂的大館帶小館模式，看似由握有較多資源的國立館舍單向給予原民館行政及工作專業上的支援，實際上，原民館卻擁有親近在地部落的相對優勢。如東部的館舍致力於蒐集地方聲音，能補充國立館舍在田野資料觀點上的完備性。是否適合繼續使用「帶」這個詞彙，來形容此類不同量級館際間的合作，是值得思考的問題。 大館帶小館計畫從過去直接移植國立館舍展覽，已逐漸轉由原民館自行深入田野與策劃展覽。以花蓮縣壽豐鄉原住民文物館的七腳川100週年到110週年紀念展為例，策展人O’ol（李玟慧）便提到她過去並不知道自己是七腳川人，直到藉由展覽，才得以重新梳理自身部落與家族史的故事，成為與過去和未來對話的契機。對長期輔導的史前館而言，也透過雙方「1+1>2」的夥伴關係，連結在地與歷史的記憶、建構博物館和地方的知識系統，史前館林頌恩研究員提到，史前館和地方館、部落之間互相的信任與交流，使展覽的效益並不因為結束便停滯，而是產生持續的迴響。[註1] 致力於建立七腳川系譜的O’ol（李玟慧），講解部落青年每年追隨祖先流離足跡的循跡行動。（陳佳汝 攝影）   在過去的大館帶小館模式裡，即使國立館舍不主導或過度干涉策展，仍然會隱含某種由其主導發聲的期待或成見，以李子寧在〈策展與文化賦權:當代博物館與原住民社群的合作模式〉，提到「臺博館「文物返鄉特展」的合作模式正面的意義在於：臺博館得以跳脫出過去單面向的（文化）呈現與「一言堂」式的（文物）詮釋，而營造出一個由國家博物館、地方博物館與地方社群得以互動的場域，在其中參與的各方能以相對平等的方式進行實質與象徵的互動、合作、交換、甚至競爭，不論其最後結果如何，這種(互動)過程本身已是意義豐厚了。」（李子寧，2016），不管是史前館的案例也好、臺博館的案例也好，可見近年來部落居民持續參與策展，將文化與困難歷史連結並重新詮釋，傳達出部落的主體性與聲音。 原民館如何活潑且多面向地經營在地關係，也是座談會分享的亮點。屏東縣獅子鄉文物陳列館曹毓嫻館長分享於部落普查文物、逐漸培養民眾信任感的經歷。隨著本身典藏能力的增強，許多地方民眾有意將物件交由館方典藏，在該館141件藏品中，有逾8成來自民眾的捐贈或託管。這類民間與機構的交流，凸顯了原民館有潛力成為民眾諮詢文物發掘、接觸、認知、維護等知識的第一站點。 屏東縣獅子鄉文物陳列館進行山林藍調田野調查、歌曲採集與物件蒐集。（屏東縣獅子鄉文物陳列館 授權）   原民館面對的人力與經營挑戰 疫情的爆發對原民館的訪客數造成嚴重衝擊。以臺南永康原住民文物館、札哈木會館為例，永康館的訪客數，自國內疫情爆發後逐年腰斬。札哈木會館擁有園區而保有較大訪客流量優勢，但依然不敵疫情影響，訪客數由2018年的95552人次，掉到2019年的34294人次。為了突破無法舉辦大型活動的限制，原民館需積極尋求館外活動空間，乃至發展線上串聯，以維持、活化及開拓多元客群之間的可見度。 擁有公園綠地的臺南札哈木會館，訪客量受疫情影響而減少。（田偲妤 攝影）   人力編制也是各館面臨的最大問題，觀察各分區原民館的人力編制，可發現明顯的數量懸殊現象。原住民族文化發展中心謝美蘭組長在簡報時表示：各分區原民館中，北區人數較為充沛，於2017至2020年間，保持每館約4至6人的正式編制，然而北區本身各館舍之間的人力與資源也有著因為地處位置和資源差異，例如基隆市原住民文化會館便在本次會議中提及館舍內人力與資金的困境；而在中、南、東區則平均保持每館3人的正式編制。這使得許多原民館需以少數人力兼顧館舍管理、策展、宣傳及行政庶務等繁重業務，同時還需承受地方政府交代的任務與績效目標。如何讓博物館專業受到尊重與重視，而不澆熄對部落文化有興趣人員的熱情，進而留住人才？是現階段的重要問題之一。 各館的人力不足困境多與經費能否穩定挹注有關，由於目前只有文化部和原民會負責相關政策，李莎莉教授建議從經濟部或觀光局開拓經費來源，也應補助更多經費從事原住民族相關研究，讓人才有更紮實的養成資源。博物館作為教育空間，如何在既有的資源下，持續從事研究並反思原住民族文化，並透過展覽及教育活動向社會大眾介紹，將是中央、地方政府和地方館舍持續前進的使命。 註釋1：筆者曾於2020年11月參與O’ol（李玟慧）、Falahan（曾以文）、林頌恩等人的訪談，本段資訊引用自該次訪談資料。

作者：黃貞燕（國立臺北藝術大學博物館研究所副教授） ­­博物館專業宣傳之旅—文化部推動評鑑策略 為了降低博物館對評鑑的排斥與不安，文化部採取了種種措施。首先，將頭兩年定位為試辦期，以實施所見調整評鑑工具與操作方法，其中一個重要提案，就是第二年起在評鑑之前舉辦工作坊，向參加館舍說明本次評鑑的目的與意義，並就各館舍初步準備方向提供建議。 每個館舍評鑑，都會安排一天的時間，並依據委員專長與館員分組討論，以期達到更深入的交流。每一回評鑑的開場，文化部代表必然再三強調評鑑不評分、無等第，以及強調評鑑後協助館舍發展需求的立場等等。 如此的博物館評鑑，可以視為文化部的家庭訪問、博物館專業宣傳之旅。文化部以著重溝通與輔導的步伐，投入龐大的人力與時間資源，列入博物館名單的70間館舍，花了七年多年的時間才完成第一輪的評鑑[註釋1]。整體而言，由文化部自辦、長官親自帶隊，清楚地宣示了中央主管機關對博物館核心價值、方法與組織合理性的重視，而盡可能集研究、典藏、展示、教育、管理、法律及會計等專長的委員陣容，也有助博物館經營多元面向的交流討論。 臺北當代藝術館是試辦期評鑑館所之一。（臺北當代藝術館 MoCA TAIPEI 提供）   基本上，評鑑不受歡迎？ ­­筆者擔任第一、二屆評鑑委員，以四年期間的觀察，博物館方對於評鑑的回應基本上有以下幾種模式：或是對評鑑備感抗拒；或是將評鑑工作文書化、如禮行儀完成程序；或是對評鑑表示不信任；或是覺得評鑑幫助有限。這些反應可以解讀出兩個訊息：首先，基本上評鑑的意義不被理解、不受歡迎；其次，評鑑要成為機構自我檢視與改進的工具，需要意識改革、需要團隊參與，其實是很困難的事。 「怎麼又來了？」雖然依據《博物館法》施行的博物館評鑑是第一次，但是由於大量行政補助資源的挹注，也有相應的管理與輔導作為，因此，相似的評量、訪視並不少。雖然從行政立場，評鑑、評量與訪視的意義都不同，但從博物館立場只覺得相似、重複的工作接二連三造訪，花費不少時間心力接招。 「我們不是博物館！」也有館舍想要找出縫隙脫離博物館名單。 「我們只有一、兩個人，一點點預算，根本做不到那些博物館的事啊⋯⋯」對人力與預算編制相對貧弱的館舍，如此友善的評鑑仍然帶來莫大的壓力，難以從容自處。 對成熟的國公立博物館來說，這樣的評鑑太簡單，對館舍幫助不大，也有館舍質疑僅用一天如何全面理解博物館多年來的努力？或者質疑評鑑委員對博物館經營現場問題的理解根本在館方之下；做為行政單位業務一環的博物館，幾乎都採取安全的業務報告模式，少了評鑑設計期待的對議題的覺察、自我評估檢討的取向；也有部分館舍將評鑑設定為少數館員的文書業務，而不是全館自我對話的契機；同時，強調專業理念與願景的評鑑委員，以及以解決迫在眼前實務問題為重的博物館，兩者的對話，也有一些短兵相接的火花。 國立自然科學博物館是試辦期評鑑館所之一。（郭冠廷 攝影）   評鑑的有用與無用 評鑑是經過諸多理論與實踐、被證實為有效的管理工具。博物館評鑑第一輪，的確也促使部分館舍開始試著調整宗旨論述、人力編制、工作方法、資源盤點，但是對已經習慣館務業務化、沒有一定程度的自主與專業的館舍，博物館要有所改變，涉及複雜的文化行政資源、工作團隊的重整，都不是簡單的課題。從博物館現場來看，評鑑有用，除了評鑑設計合理明確，更關鍵的是，如何成為受評館舍開始改變的契機：包括受評館舍願意正面理解評鑑作用，同時也具有回應評鑑結果的立場與條件。 由於臺灣博物館生態考量所採取的家庭訪問式評鑑，固然不適合成為常態模式，然而，這一輪博物館評鑑的經驗提醒我們，結構周全的評鑑，適合對應稍具專業基礎與條件的博物館。臺灣博物館專業發展所面對的體制、體質轉型課題，評鑑無法單獨奏效，需要更多元的機制，此外，也不能只「評鑑博物館」，對博物館定位與資源影響最大、文化行政體系相關政策與思維的調整與轉換，同樣是轉型關鍵。然而，主管機關的文化部與文化局，同樣也面臨人力與預算不足的問題⋯⋯理念任務與現實條件的落差以及不夠健康的職場結構，臺灣文化事業體質是一個整體而環環相扣的問題。 世界宗教博物館是少數自行申辦評鑑的館舍，圖為館內展示廳。（周育弘 攝影）   筆者眼中的臺灣博物館充滿活力，博物館理念與社會進程同步，博物館工作是許多人寄託理想與熱情的所在。當我們越重視博物館，越應該嚴肅地正視博物館現實條件與問題。 二十多年前，日本正值博物館事業看似蓬勃發展之際，資深的美術史家、美術館館長大島清次先生剴切主張，要改善美術館的經營現況，要著眼「美術館是什麼」這樣的根本問題，指出美術館的根本是個哲學課題。大島先生用一則小故事點出他的論點：「從前從前，有一位村長很羨慕隔壁村有電燈，於是進城去買了一盞燈泡。村長不知道發光的電燈背後需要一套發電的專業知識與設備系統。當前，日本對美術館的認識，跟這位買燈泡的村長一樣⋯⋯日本美術館華麗的外表之下、後台條件卻極端惡劣[註2]。」當然，臺灣已經不是只會買燈泡的村長，只不過，臺灣的小小發電廠，被交付越來越多重要的、開創性的任務，但忽略了發電系統升級、轉型的重要性。 僅用這篇短文說明，第一版博物館評鑑主張應正視博物館的現實，重整隊伍、重視基本、放眼未來等課題的理由，也期待評鑑的持續推動，能逐漸形成主管機關與博物館團隊彼此對話的平台。 註釋1：博物館評鑑自2015年起至2021年，完成第一回合、共67間博物館接受評鑑。2015、2016兩年是評鑑試辦期，評鑑館舍數量較少，文化部挑選幾種不同類型、規模的博物館做為評鑑施行對象，在評鑑委員會著重評鑑工具的設計進行討論與修正。另有三間館舍由於較晚加入博物館名單，延遲至2022年才辦理第一輪的評鑑。 註釋2：大島清次先生在1995年出版《美術館とは何か》一書，由青英舎出版。本文中引述的內容，是筆者彙整大島先生書中相關敘述，不是特定一段文字的逐字翻譯。

作者：黃貞燕（國立臺北藝術大學博物館研究所副教授） 評鑑設計與博物館生態 博物館評鑑，是臺灣2015年成立的《博物館法》規定辦理事項。評鑑機制的導入，受到新公共管理理論影響，將評鑑定位為協助行政機構明確目標、方法與產出，有助改善績效的工具。 以《博物館法》為依據規劃的第一版博物館評鑑[註1]，長得跟既有的國際案例很不一樣，反而有點接近博物館年報格式，如果放在世界各國的博物館評鑑制度之中，的確顯得有點土氣，沒有評鑑該有的理論架構與機制設計。這一點在當時引起一些爭議。 第一版博物館評鑑的規劃，優先關注的不是評鑑制度本身如何進步完善，而是如何對應臺灣博物館的生態與需求。也就是說，臺灣博物館的發展，現階段需要什麼樣的評鑑？什麼樣的評鑑能讓主管機關的施力恰到好處呢？ 國立臺灣歷史博物館是試辦期評鑑館所之一，圖為常設展《斯土斯民：臺灣的故事》展間內容。（陳家莉 攝影）   從各國博物館評鑑，看不同目的與動力 不同國家的博物館評鑑，都反映了不同的評鑑目標、以及不同社會的博物館生態。例如，英國博物館、圖書館與檔案館委員會（Museums, Library and Archives. Council, 簡稱MLA）的博物館評量，是為了顯現政府對博物館的投入與產出的總體績效，完成對納稅人的責信；美國博物館協會（American Association of Museums，簡稱AAM）的博物館評量，以改善博物館專業與效能為目的，而對非營利組織的博物館獲得免稅資格與爭取社會贊助有所助益，是博物館投入評量的動力；日本博物館協會規劃的博物館評鑑，目的是為了改善自1951年依據《博物館法》設立、有一定標準規格但日漸僵化的博物館。其評鑑規劃的策略，在於讓博物館自定基準自我督促、並認識自己在同類型博物館中的表現。   臺灣的博物館，需要什麼樣的評鑑呢？ 博物館評鑑，是《博物館法》賦予文化部推動博物館專業發展的重要工具之一。臺灣的《博物館法》，面對的是一個歷經半世紀以上發展、形成獨特生態的博物館世界：政策論述熱切而成熟，雖不乏富有活力的博物館實踐，但相對地，博物館的實體條件與政策理想有所落差，大部分的博物館缺乏法制化與明確的定位，人力與預算條件不佳，行政主導性格顯著，專業認知不同調，做為博物館機構之基本條件參差不齊——這些也都是臺灣博物館評鑑規劃必須面對的生態課題。 臺灣的博物館事業會蓬勃發展，主要歸因於地方認同與發展、社會包容與平權等博物館的工具性價值受到青睞。綜觀目前臺灣博物館界的現況，很多博物館非獨立機構，人事編制以行政與庶務為主；很大部分的博物館之本預算薄弱，高度仰賴各類短期計畫型資源挹注，因此計畫產出與期程受會計原則約束，基礎工程之典藏與研究比較不受青睞，也出現了資源分配與績效原則由行政理性、文化政治思維主導的現象。此外，博物館各種專業工作大量外包，雖可以達成績效，但機構的專業成長卻十分有限。因此，需要按部就班、需要厚實基礎工程、需要跨域整合、需要在地對話而孕育的博物館專業，其意義與影響經常被分頭進行的標案形式化或片段化，促進專業意識及其實踐社群成熟茁壯的條件並不充足。 蘭陽博物館是試辦期評鑑館所之一。（Credit: youncoco，Pixabay）   當《博物館法》面對的是經營條件不一、各有生存之道的博物館隊伍，­很大比例的博物館，或是設立時擘劃的願景與實際經營條件及課題已貌合神離；或是長期來只被視為負責執行的業務單位；或是連基本的工作年報都沒有；或是根本沒有條件擬定具有可行性的中長程計畫——那麼，對主管機關來說，眼下最重要的是如何重整隊伍。藉助評鑑，主管機關得以認識各個博物館的現實、條件與機會，做為日後政策規劃與資源分配，同時也是下一版評鑑規劃的重要的實證參考。   重整隊伍！第一版博物館評鑑的目標 第一版博物館評鑑，定位為主管機關與館舍的對話工具，而不是主管機關的管理工具，而如何建立重整隊伍的共有意識，則是評鑑設計的目標。整理評鑑的設計與實施原則，有五大面向： 重視基本：博物館要有明確的定位與願景，能整合資源並提出具有可行性之行動計畫。 權責明確化：分別針對博物館、主管機關提出建議改善事項。 自我診斷、同儕交流：設計自評與複評兩階段，自評階段重視自我診斷與同儕交流，館舍自行邀請熟悉館務的專家學者、或者館務相近的同儕，協助館舍討論問題與機會。 重視博物館與社會的連結：強調博物館對其當代性與公共性要有所覺察。 放眼未來：評鑑的建議，著眼博物館長程事業的特質，鼓勵館舍跳脫短跑模式。 新北市立十三行博物館是試辦期評鑑館所之一。（Credit: Taiwankengo, CC BY-SA 4.0）   博物館經營的現況作為評鑑焦點，相關的討論聚焦以下理念： 博物館是多種功能的有機複合體，典藏、研究、展示與教育應有機整合，但不需固守傳統博物館的範式，可以因應各自的條件與資源，對博物館方法更有想像。 博物館目標、策略與方法應有一致性，鼓勵博物館跳脫業務化、形式化的工作模式。 人力與預算不足是普遍而難解的問題，重新辨認、整合各種內外部資源，更為重要，掌握自己的條件、找出適當的實踐之道。 註釋1：筆者參與2015年「博物館事業調查暨認證評鑑與設立登記辦法草案擬定計畫」，負責擬定第一版博物館評鑑。博物館評鑑正在修正中，因此本文將現行版標註為第一版。